您好,欢迎访问深圳市弘博创新管理咨询有限公司!

400-175-8898

全国咨询热线

您现在所在位置:主页 > 教学活动 >

如何掌握项目管理核心,提高项目管理能力?

更新时间:2020-03-29

如何掌握项目管理核心,提高项目管理能力?

         弘博对其干系人(学员)管理特别用心,穿插在课堂中间的抽奖环节一次次获得台下学员的掌声,奖品不贵但激励人学习向上的心。给办教育事业的人点赞。

 

 

  收获的一天,思考的一天。满怀期盼的第二次培训课程如约而至。收获颇丰,不止课堂真知,由于第一讲所发表的课后感而获得获得汪博士小小奖励,鼓励学习。

 

  随着汪博士博学真知款款而谈讲解,使得我对项目管理又有了更进一步的认识,对照课堂所讲内容整理笔记如下:

 

  第二讲主要内容是讲述:无人可以仅靠自己的力量就取得成功。介绍如何取得上级领导的有效指导,如何取得左右相关方的大力支持,如何取得下级团队成员的鼎力合作,以便用项目成功来确保这四方及期背后更多人的共赢。只有这些人都共赢了,你自己才能赢。


核心内容分为了4个主题来阐述:

 

一、项目经理的自我修养

 

项目经理----是受项目执行组织委派领导团队去实现项目目标的人。

 

能力:要求掌握项目管理技术、领导力、战略经营管理能力。

关注:成果Output、结果Outcome、利益Benefit。

 

通过做项目失去项目实现,推动组织变革

 

1)职业道德,责任和尊重、责任和公正。

 

2)超强的自我激励,要有发自内心的自豪感和成就感。

 

3)永远学习和改进。知易行难非真知,心想事成必真想。

 

4)努力成为图钉式人才,做基于厚实帖子的锋芒。

 

5)追求商业价值的技术合理。转变思维方式,追求技术正确->追求价值最大;追求技术完美->追求合理协调;追求有用的正确。

 

6)有效组织别人做事。追求完美->追求合理;技术视角->商业视角;亲自做事->派人做事。

 

7)善于与各种不同的人合作。了解差异,尊重差异,利用差异。

 

8)不依靠正式权力的领导力。参考阅读《微核动力下的成功项目管理》。

 

9)勇于充当唯一到任点。终责Accountability=职责Responsibility+Few Authorities。

 

10)努力追求综合最优。范围、时间、成本、质量。

 

二、项目团队建设的10大关键点

 

项目团队:为实现项目目标而相互合作的一群人。团队必须是利益共同体,以合作为主,竞争为辅。

 

1)清晰可行的项目愿景和目标。需要扩展发起人的项目愿景,使其不仅能承上而且能启下。

 

     项目成果+对发起人的意义+对团队成员的意义

 

2)明确的业绩测量指标。三类指标:预测性;诊断性;追溯性。

 

3)统一团队工作规则,用流程保证业绩。

 

4)强大的成员意识和成员力。忠诚:尽力使对方的利益最大化。成员意识培养,成员的品质和能力。

 

5)每个人都是团队核心。为成员专门创造机会;开展工作之外团队活动,让每个成员完全平等;关注不被关注的人。

 

6)基于知识和技能的影响力。鼓励甚至要求成员做出决定;做决定,不仅是权力更是责任;不仅上交问题,而且上交解决方案。

 

7)不断且多样化的认可与奖励。及时认可和奖励才有用;欣赏和赞扬别人。多采用非常规的认可和奖励手段。

 

8)灵活有效的团队合作。做好本职工作,考虑联系,随时补位。

 

9)高瞻远瞩的冲突解决。放宽心胸,站高位置,放远眼光。主动撤退    ,到更高层面"战胜"你,大争不争。

 

     为而不争是大争,争而不为是空争

 

10)善始善终的项目团队建议。千万别忘记已离开的人,举行仪式,解散团队。

 

三、如何管理好领导层

 

1)鼓动建立组织级项目管理方法论。项目成功取决于流程而非个人。

 

2)鼓动建立规范的项目治理结构。治理:统治、引导与控制。

 

3)认真分析高管们的需求。不要简单满足已表达的需求,客户最需要的东西往往是他自己都不知道的;注意并协调矛盾的需求;书面告知不能满足的需求。

 

4)找到项目冠军。以非正式的方式,极力支持项目的高级管理人员。

 

5)把项目目标与组织目标紧密联系起来。

 

6)与高管谈判项目目标。坦诚、专业、坚持;讲究策略。

 

7)假设条件。用假设条件来保护项目和自己。制约因素、假设条件、风险。

 

8)经常向高管汇报项目情况。不了解则不支持;把单身汇报变成双向沟通,不要只说问题,不说解决方案。

 

9)引导高管合理监管项目。让高管了解项目和项目管理,并让领导参与与计划编制,阶段结束点是项目监管的当然时点。

 

10)高管态度变化、人员变化,要当作项目风险来管理。

 

四、项目干系人管理

 

项目干系人:与项目有直接或间接关系的任何个人、群体或组织。

 

1)尽早识别项目干系人。经常开展干系人识别,至少在阶段开始时。

 

2)尽量全面识别项目干系人。多种方法和工具。

 

3)对干系人进行分析、归类和排序。权利/利益;权利/影响;权利/知识;态度/知识。

 

4)编制干系人管理计划。注意处理敏感信息,不能违反职业道德。

 

5)协调项目干系人之间的利益矛盾。客户利益至上,利益决定立场,关注利益而非立场,满足领导的利益追求。

 

6)积极引导干系人合理参与项目。关注干系人满意度,双向式沟通。

 

7)正确管理抵制型干系人。区分理性、感性、政治抑制、混合性抑制。

 

8)注意发现潜在的干系人。

 

9)不断强化积极干系人对项目的支持。引导对项目的合理期望,尽量满足他们的利益追求,保持他们对项目情况的了解,并经常听取他位的意见。

 

10)管理变革及爱影响的干系人。“以项目为中心”的变革,开展意义构建活动;征询意见,优化项目,尽可能逐步推进变革,满足干系人的利益追求。

 

------END------

 


热门文章

  • 【公益讲座】目标管理四步法

    上传:2020-05-21

  • 【公益讲座】揭开颠覆式产品创新的面纱

    上传:2020-05-21

  • 【公益讲座】战略视角下的企业产品创新

    上传:2020-04-22

  • 【公益讲座】企业“云化”进程中的风险

    上传:2020-04-22

  • 【公益讲座】敏捷中的需求管理

    上传:2020-04-22

在线客服

ONLINE SERVICE

联系电话

400-175-8898

返回顶部